O inimigo oculto: variabilidade custa mais que falta de recurso

“O problema é que faltam recursos.” Essa frase ecoa em todo corredor de repartição. Em 15 anos de setor público, passei a desconfiar dela. Muita vez o que falta não é dinheiro, nem gente, nem caminhão. É controle da variabilidade.

Na indústria, a variabilidade é tratada como inimiga número um da produtividade. No serviço público, ainda somos tolerantes demais com ela. Aceitamos que um processo leve 2 dias num mês e 20 no outro, contanto que a média feche na meta. E é aí que o dinheiro vaza.

O custo de não saber o que vem amanhã

Pegue uma operação de coleta. Num cenário estável, ela recolhe perto de 10 toneladas todo dia. Num cenário instável, recolhe 2 num dia e 18 no outro, com a mesma média de 10.

No instável, o gestor é obrigado a dimensionar a frota para o pico de 18. Nos dias de baixa, sobram caminhão e equipe parados, queimando orçamento sem produzir. A alternativa é dimensionar pela média e pagar hora extra cara nos dias de pico, desgastando a frota. Os dois caminhos custam. A variabilidade força o Estado a pagar por uma capacidade ociosa de segurança o ano inteiro.

Serviço público bom é serviço chato

Existe um certo glamour em “apagar incêndio”. Quem resolve a crise vira herói da repartição. Só que, sob a ótica da qualidade, a crise é o sintoma de um processo com desvio padrão alto.

Serviço de excelência é monótono e previsível. É o ônibus no horário e a licença no prazo. O cidadão, o fornecedor e o investidor precisam de previsibilidade para planejar a vida e o negócio. Estado imprevisível gera um custo operacional gigante que ninguém lança na planilha, mas todo mundo paga.

A cura é processo, não contratação

Se o diagnóstico é estatístico, olhar o boxplot e ver dispersão alta, a cura é processual. Variabilidade não se resolve contratando mais gente. Resolve-se com padrão.

Quando o tempo de atendimento de uma ouvidoria varia de 1 a 60 dias, o problema costuma estar no fato de cada analista trabalhar de um jeito. Um segue o checklist, outro inventa regra, um terceiro nunca foi treinado. O papel do gestor aqui é o de engenheiro de processo: mapear o fluxo, escrever o procedimento operacional padrão, treinar a equipe e monitorar os pontos fora da curva sem dó.

A pergunta que falta nas reuniões

Enquanto olharmos só a média, vamos seguir escondendo a ineficiência debaixo do tapete. A virada de uma gestão amadora para uma gestão técnica passa por trocar a pergunta. Em vez de “quanto entregamos em média”, começar a perguntar “qual é o nosso desvio padrão”.

Recurso é finito. A forma de fazer mais com o mesmo orçamento é garantir que o processo de hoje seja tão consistente quanto o de ontem.